戦略的な能力開発

利用者の支持を得ている商品には魅力がある。そこには多くの利用者がお金を払ってでもその商品を欲しいと思わせるものがある。

数多く存在する商品の中から自社の商品が選ばれるのは非常に難しく、一度選んでもらったからといって今後もずっと選ばれ続ける保証は全くない。そのため、多くの会社は毎年新たな商品を市場に投入することになるが、利用者に選ばれることは稀である。

一方、長年同じ商品が選ばれ続けている会社もいる。他社との競争が激しいにも関わらず、ずっと選ばれ続けているには確かに理由がある。商品には性能・価格以外の指示される”もの”が存在し、社員の気持ちがこもっている。

そして、利用者から支持を得ている会社は、現在の主力商品に力を入れるだけではく、業界のリーダーとして市場を、利用者を牽引するために未来への投資を行っている。

この事実が他社との競争に勝ち、市場をリードする存在になれた要因でもある。

 

会社の3つの仕事

業界のリーダーとして市場を牽引するには、現在の事業を行うだけでなく、その他の仕事にも同じくらい力を入れている。

3つの仕事
仕事には3つの役割がある。現在の業務だけを行えばよいわけではない

現在の事業を行う

現在の主力商品を利用者に提供する仕事。商品販売をはじめ、商品の改良等があたる。営業、開発、スタッフなど会社のほとんどの部署が現在の仕事を行っている。

事業機会を見つける

トレンドの変化や利用者の価値観の変化などのこれまで当たり前だと思われていたことの変化を認識し、事業機会を捉える仕事。未来を創る上で基盤となる仕事である。お客様と直接会う営業や経営幹部、マーケティング部門がこの仕事を行っている事が多い。

将来の事業を生み出す

将来の主軸商品を創る仕事。事業機会を基盤として新たな商品の開発を行う。小規模で試験的に始めるケースが多い。利用者から受け入れられることが分かったら多くの経営資源を投入し、主力製品への成長を期待する。

 

どの仕事においても社員の専門知識を基盤としている。専門知識が競合他社のそれよりも優れているならば、競争優位性を確保できるし、逆に劣っていれば競争に負けてしまう。

特に未来を創る仕事においては、現在の製品・サービスには存在しない何かをプラスして新たなものを提供するので、それを生み出す社員の専門知識が鍵を握る。

つまり、将来の事業を成功させるには、事業機会を見つけそれを実現できる社員の専門知識が必要となる。市場をリードできるだけの社員力を計画的に積み上げる事が求められるのである。

次に会社が社員力をどのように高めていっているのか見てみよう。

 

会社の現実

社員の専門知識が会社の競争優位性の基盤を成していると認識している社長は多いが、社員の専門知識をどのように伸ばしていっているのだろうか。

会社の人材育成にフォーカスしパターン別に見ていく。

 

特になし

小規模の会社は組織的に人材を育成する仕組み自体が存在しないところが多いように思われる。社長はその必要性を感じているが費用面や人材の確保ができず、この状態になっている。会社の将来に大きな影響を与える出来事が起きて対処するケースもある。ほとんどが社員任せとなっている。

ロールモデルはそのまま、市場ニーズは変化

意外と多いのがこのケース。OJT方式で現場で仕事を覚え部署の上司をロールモデルとして能力開発を行っている。しかし、その内容は部署が発足した当時のものをそのまま採用しており、現在の市場ニーズにあっていないケースが見られる。

市場に対応しリードしている

市場をリードしている一部の企業のみに見られる。人材育成に予算を多く投じており社員の専門知識を戦略的に伸ばす仕組みができている。社員のレベルを標準に上げる教育ではなく、市場をリードするための教育を計画的に行えている。教育内容も市場の変化に合わせて見直されている。

 

会社と社員が共に価値を上げていく

伸びている会社に入り、やりがいのある仕事を行い、自分の市場価値を上げていきたいと社員は思っている。会社もやる気に満ち、事業発展のために頑張る社員を求めている。

そのためには、

社員個人にゆだねるのではなく、長期的視野に立ち共に計画すると共に社員がしっかりと専門知識を習得できるように、会社が、社長がリーダーシップをとってサポートしていってほしい。

また、資格の数を気にするのではなく、社員の気持ちを大切にコミュニケーションを充実させて自己実現の機会を与え、その結果、市場に魅力的な商品を提供する会社に発展させていってほしい。

会社の目標を達成するのは、社員一人ひとりの専門知識と会社に貢献したい気持ちにかかっているのだから。

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